Als een medewerker aan zijn bureau werkt, maar er is niemand in de buurt om het te zien, zijn ze dan echt aan het werk?
Uit het Microsoft Work Trend Index rapport van afgelopen jaar weten we dat we meer werken dan ooit. Sinds het begin van de pandemie is het aantal vergaderingen per week wereldwijd met 153% gestegen voor de gemiddelde Microsoft Teams-gebruiker. Sterker nog, het onderzoek wijst uit dat er nu sprake is van wat wij een ‘triple peak day’ noemen. Vroeger was er een dubbele piek in activiteiten te zien, voor en na de lunch, maar sinds de pandemie en het thuiswerken is er een extra piek bijgekomen net voor het slapengaan. Het lijkt er dus op dat we meer werken dan ooit, terwijl maar een tiende van de leidinggevenden het idee heeft dat werknemers productief zijn.
Productiviteitsparanoia
Kortom – er is een kloof tussen hoe veel werknemers aangeven te werken en hoe hun leidinggevenden dat zien. Beide partijen worstelen klaarblijkelijk met de productiviteit. Want hoe weet je als werkgever wat je werknemer de hele dag uitspookt als deze thuis werkt? Dit gebrek aan vertrouwen, of hoe ik het graag noem – deze productiviteitsparanoia – maakt het moeilijk om met een open en kritische blik te kijken naar wat er op de werkvloer van jouw bedrijf nodig is om productief te zijn. In een van mijn vorige blog stipte ik dit onderwerp al kort aan, maar graag duik ik er iets dieper op in.
In onze nieuwe wereld van werken is het onmogelijk om constant te zien of medewerkers zinvol werk doen. Daarom is het essentieel om onze inherente inputbias te erkennen en vervolgens onze meetlatten opnieuw te ontwerpen voor succes, zodat ze in plaats van input de voorkeur geven aan output. Doelstellingen en belangrijkste resultaten, of OKR’s (Objectives and Key Results), helpen ervoor te zorgen dat werknemers hun energie steken in resultaten die ertoe doen, in plaats van opzichtig druk zijn zoals het bijwonen van vergaderingen waar ze niet aanwezig hoeven te zijn om te bewijzen dat ze hard werken.
Verander de norm
Wil hybride werk duurzaam zijn, dan moeten de normen veranderen. De verwachting zou niet moeten zijn dat als iemand in een vergadering zit, ze op de een of andere manier productiever zijn dan mensen die niet in de vergadering zijn. Dat is het tegengif tegen productiviteitsparanoia: prestaties beoordelen op basis van de kwaliteit van de resultaten en de impact van het werk, niet op basis van het aantal e-mails dat is verzonden en hoe vroeg in de ochtend ze zijn begonnen.
Met een open blik kijken naar wat jouw bedrijf en jouw werknemer nodig heeft, is cruciaal om werknemers aan te trekken en te behouden. Zorg dat je samen met je werknemers bepaalt wat productiviteit betekent voor jouw bedrijf zoals bijvoorbeeld met de OKR-methode, waarbij je samen bepaalt wat je ‘objectives’ zijn en welke ‘key results’ je wil behalen. Zo voorkom je “productiviteitstheater” én creëer je een impact gedreven organisatie.
OKR’s helpen elke medewerker de kathedralen te zien die zij, jullie, de organisatie aan het bouwen zijn met elke steen die ze leggen.
Hoe doe je dat? Creëer een flexibele cultuur waarbij werknemer en werkgever helder hebben wat wederzijdse verwachtingen zijn op het gebied van productiviteit. Hieronder drie tips om productiviteitsparanoia aan te kaarten en hybride werken beter te verankeren in je organisatie:
- Zet organisatiecultuur voorop en creëer nieuwe gedragsnormen: Creëer en versterk een cultuur die de impact van werknemers beloont, niet alleen de activiteit. Meer doen is niet perse beter. Werknemers moeten beter worden in grenzen stellen (time boxing), maar leiders en managers moeten een systeem van handvaten en vangrails maken om individuen te helpen bij het maken van tijd management keuzes. Geef hierin management de support om te experimenteren wat het beste bij het team past.
- Geef werknemers de kracht om te prioriteren: stel met werknemers samen doelen op met bijvoorbeeld de OKR-methode en zorg dat deze in lijn zijn met de bedrijfsdoelstellingen. Zo wordt het duidelijker hoe de werkzaamheden van een individu bijdragen aan de organisatiedoelstellingen. Stel ook NO-KR’s op, d.w.z. spreek af met werknemers wat er juist niet moet gebeuren.
- Verzamel regelmatig 360 feedback van medewerkers op organisatie-, afdelings- en teamniveau om een vinger aan de pols te houden en managers en leiders in staat te stellen actief te luisteren, te coachen en betere beslissingen te nemen om de algemene prestaties en het welzijn van hun teams te verbeteren.
Vertrouwen als basis
Gezien de snelheid waarmee werk verandert, is de vrees van managers begrijpelijk. We navigeren tenslotte allemaal dit flexibel werken en onderzoeken wat het betekent voor ons dagelijks leven. Maar wanneer werknemers meer dan ooit aan het werk zijn, tasten twijfels over de productiviteit het vertrouwen tussen werkgever en werknemer aan. Dat vertrouwen is de basis om medewerkers in staat te stellen hun beste werk te doen en om een succesvolle, bloeiende organisatie op te bouwen.
Dus als een werknemer aan het werk is, maar er is niemand in de buurt om het te zien, is hij dan ook echt aan het werk?
Alleen als je ze vertrouwt.
