Overgangen til en moderne arbeidsplass

Den moderne arbeidsplassen kan forbedre måten vi samarbeider og kommuniserer på i arbeidshverdagen. Digitale verktøy kan gi rom for innovasjon gjennom deling av kunnskap, ideer og forbedring av produktivitet. Vi har gått fra å bruke flere timer foran PC, til å jobbe på tvers av enheter, på farten og med ansatte og eksterne som befinner seg milevis unna. Men den moderne arbeidsplassen handler om mer enn kun IT, den handler også om mennesker, kultur og endring.

I dette blogginnlegget gir KPMG sitt perspektiv på utfordringer organisasjoner møter ved digitalisering av arbeidsplassen, og hvordan organisasjoner kan lykkes med overgangen til en moderne arbeidsplass.

Overgangen til en moderne arbeidsplass

Den moderne arbeidsplasssen kjennetegnes av høy endringstakt og stadig økende krav til effektivitet. I dag bruker en ansatt inntil 80 % av sin tid på å samarbeide med andre[1], ofte fra ulike lokasjoner i løpet av en arbeidsdag. I tillegg har den ansatte flere enheter som forventes å kunne samhandle med hverandre, slik at jobben kan utføres på en produktiv og sikker måte.

Dagens utfordringer

I en tid hvor arbeidsstyrken alltid er digitalt tilkoblet og samarbeider både internt og eksternt, har kravene til hvordan teknologien utnyttes blitt svært forskjellige. Det er derfor viktig at økosystemet som støtter en organisasjons daglige virksomhet, er strategisk forankret og brukerorientert. I tillegg er det avgjørende at organisasjonen evner å tilpasse seg nye måter å organisere arbeidet på, for å fortsatt kunne levere effektivt og med kvalitet. Strategi for samarbeid og mobilitet er en viktig faktor for en vellykket og moderne arbeidsplass. Dette muliggjør fleksibelt samarbeid i organisasjonen, noe som er med på å øke overføring av kompetanse, produktivitet og samarbeid med kunder, samt deling av informasjon og ideer.

KPMG erfarer er at mange organisasjoner har gjort teknologien i Modern Workplace tilgjengelig for sine ansatte, men at brukeradopsjonen prioriteres i svært liten grad. Dette resulterer ofte i lav adopsjonsrate og en mislykket implementering, i tillegg til dårlig utbytte av en stor investering.

Digitalisering av arbeidsplassen

En sterk driver for utvikling og endring i virksomheter er digitaliseringen av arbeidsprosesser, nye arbeidsverktøy og endrede ønsker og krav fra brukere, ansatte og samarbeidspartnere. KPMG har erfart at det er flere viktige faktorer som må vektlegges for å oppnå digital transformasjon og realisere gevinstene av digitaliseringen:

• Utvikling av et konsistent målbilde for digitaliseringen
• Fokus på brukeropplevelse i løsningene
• Tilpasning av organisasjonsmodellen til den digitale virkeligheten
• Kartlegging og redesign av arbeidsprosesser
• Tilpasning av infrastruktur og teknologi
• Digitalt fokus og kompetanse i ledelsen
• Systematisk utvikling av kulturen

Verdt å merke seg er at kun én av disse driverne er rent teknisk. Derfor bør også de menneskelige aspektene ved digitaliseringen vektlegges, for å kunne realisere gevinstene av påbegynte eller planlagte initiativer.

KPMGs metodikk for endringsledelse – organisasjonsutvikling i praksis

I KPMG integrerer vi endringsledelse på både strategisk og operativt nivå i de fleste av våre større prosjekter. Dette gjør vi for å lykkes med en synlig endring av adferd og kultur over tid, i tillegg til å hente ut gevinstene av endringen. Her kan vi vise til gode resultater fra endringsledelse og innføringsprosjekter i store offentlige og private teknologiprosjekter, og i prosjekter tilknyttet organisasjonsutvikling.

Effektiv endringsledelse avhenger av tre grunnleggende komponenter: riktig kunnskap (hva skal endres), riktig kompetanse (hvordan skal det endres) og motivasjon til å endre (hvorfor skal jeg bidra til endring?). Kunnskap, kompetanse og motivasjon må bygges i hele organisasjonen, og spesielt på ledernivå. Derfor er eierskap til endringsprosessen, og forankringen til hva det innebærer for hele organisasjonen, en grunnleggende leveranse i endringsledelse. Vi rådgir grupper av ledere eller enkeltledere, og støtter disse i å drive endringene gjennom i sin organisasjonsenhet, samtidig som vi motiverer dem til å eie endringen.

Når arbeidsprosesser skal endres trengs det støtte på tvers av organisasjonen. Derfor bør ansatte og ledelse involveres tidlig i prosessen for å skape aktiv deltakelse. Ved å mobilisere konstruktive krefter som allerede finnes i organisasjonen, kan man både få drahjelp og kunnskap om hvordan den digitale arbeidsplassen best kan tilpasses organisasjonens situasjon og særpreg. Nøkkelinteressenter i organisasjonen kan ha gode råd til rekkefølge og timing av de ulike aktivitetene, noe som kan være med på å skreddersy endringsprosessen til å bli mer vellykket. Engasjerer man ansatte i ledelsen til å være et ansikt for endringen ut til de ansatte, vil dette kunne ha stor betydning på kulturen i organisasjonen. Andre ansatte kan engasjeres som ambassadører for de nye løsningene, og bistå med opplæring av sine medarbeidere, samt gi tilbakemeldinger til prosjektteamet.

For å sikre at denne endringsprosessen lykkes, er det viktig at endringsarbeidet følger noen overordnede strategiske prinsipper som ivaretar alle de viktige suksessfaktorene for en vellykket endringsreise. Noen sentrale prinsipper er:

• Sikre at toppledelsen har felles visjon og felles strategisk forståelse for hvorfor endringen er viktig, og hva den innebærer. Dette omfatter etablering av troverdighet og legitimitet for endringsprosessen.
• Sikre et systematisk, helhetlig fokus på hva konsekvensene av endringsprosessen vil være for menneskene i organisasjonen. Dette fokuset integreres i alle aktiviteter som inngår i endringen og som berører de ansatte.
• En plan som presiserer hvilke gevinster som skal hentes ut av endringen, hvordan de skal realiseres og når de skal realiseres. Det er ofte hensiktsmessig å angi hvordan gevinstene kan måles.
• Involvering og forankring må begynne i toppledelsen og deretter tas ut til alle i hele organisasjonen. Alle ledernivåer må involveres og ta rollen som eiere for endringen med sine ansatte.
• Caser med gevinstrealiseringsmål som tydelig viser merverdien av endringsprosessen: Hvorfor er dette viktig? Hva betyr det for hvem?
• En tydelig formulert visjon for hva vi skal gå fra og hvor vi skal som et resultat av endringsprosessen.
• En kommunikasjonsplan: Hvem er interessentene? Hvem må få hvilken informasjon? Når? Hvordan?
• Kontinuerlig synliggjøring av resultat og læring – løfte frem de gode historiene om positive effekter av endringen.
• Opplæringsstrategi: sikre en helhetlig strategi og plan for opplæring av ledere og medarbeidere.

KPMG styrker samarbeidet med Microsoft

Vellykket endring og adopsjon krever en kompleks kombinasjon av både de tekniske og de menneskelige aspektetene. Microsoft har nylig opprettet et globalt partnerprogram, Partner Customer Success Manager (P-CSM), med selskaper som evner å kombinere sterk kompetanse innen endringsledelse med teknologi i sitt arbeid. Her er KPMG en av tre kvalifiserte partnere i Norge. Dette betyr at KPMG anses å være blant de beste på området, og at Microsoft anbefaler KPMG som rådgiver. KPMG Norge stiller her med fire kvalifiserte P-CSM-konsulenter, som kan levere på prosjekter knyttet til adopsjon av Modern Workplace.

For mer informasjon ta gjerne kontakt med:

Carine Blyverket
Modern Workplace – KPMG Digital
carine.blyverket@kpmg.no
Tlf.: 91 19 10 97

Maria Hope
Modern Workplace – KPMG People&Change
maria.hope@kpmg.no
Tlf.: 92 63 31 43

Collaboration Overload, a study published in Harvard Business Review by Rob Cross, Reb Rebele, and Adam Grant.