Juanjo García Cabrera
Azure Business Lead en Microsoft España
Microsoft ha aprendido a hacer que la transformación digital funcione, no solo en los proyectos realizados con los clientes, sino también en su propio proceso de transformación.
El término transformación digital está en boca de todo el mundo, pero eso no le resta importancia. Muy al contrario: un proceso de transformación puede abrir una infinidad de posibilidades a organizaciones de cualquier tamaño y cualquier sector.
En los últimos años, Microsoft ha respaldado transformaciones a gran escala en muchos sectores de la industria con resultados reales y cuantificables.
El gigante de la robótica ABB registró un aumento del 20 % en la satisfacción de los clientes después de que los productos de Azure AI de Microsoft le ayudaran a transformar su solución de gestión de recursos humanos. Rockwell Automation consiguió un ahorro diario de 300 000 dólares al migrar a Office 365. Un chatbot que Microsoft creó para UPS intervino en más de 200 000 conversaciones con los clientes solo en los ocho primeros meses.
Estos son algunos ejemplos de los resultados que se pueden obtener cuando se combinan los datos con la inteligencia artificial (IA). Pero la transformación digital no consiste solo en logros aislados. Consiste en recalibrar toda la organización en torno a la recopilación, análisis y uso de los datos. Consiste en dotar a la organización de la capacidad de aprender y evolucionar.
No se trata de un apaño puntual: es un viaje. Un viaje que Microsoft ha realizado.
Durante cuatro décadas, Microsoft pasó de ser una pequeña «start-up» a una empresa de 143 mil millones de dólares con más de 166 175 empleados. Cuando llegó la Cuarta Revolución Industrial, Microsoft sintió la necesidad de poner su propia transformación digital a la cabeza de la era digital.
La compañía se preparó para convertirse en una verdadera organización inteligente centrada en los datos. Pero para permitir una transformación de tal calado, todo el mundo, empezando por el director general, tenía que actuar en torno a una visión que inspirara un cambio real. Eso significaba adoptar nuevas formas de trabajar que transformaran cada proceso realizado por Microsoft. Toda la empresa necesitaba trabajar de otra manera, experimentar más y aprender de los errores.
La transformación fue un imperativo estratégico desde el principio. Podemos seguir retrospectivamente el viaje que realizó Microsoft a través de los anuncios de su director general Satya Nadella. En abril de 2014, Satya dijo: «Tenemos que arraigar en el propio tejido de la empresa una cultura que se nutra de los datos». A partir de ese momento, toda la gente de Microsoft adoptó una forma de trabajar centrada en aprovechar los datos para obtener un mayor conocimiento y tomar mejores decisiones.
En 2017, Satya escribió el libro Hit Refresh, en el que se explica la transformación de Microsoft en el contexto de la inteligencia artificial y su repercusión en la vida cotidiana: una historia que se resume en su frase «La inteligencia artificial es el motor que va a dar forma a todo lo que haremos en el futuro».
Un año más tarde, introdujo la idea de «tech intensity», que explicó de la siguiente forma: «Cada organización tendrá que tener lo que yo llamo intensidad tecnológica… para adoptar rápidamente la tecnología digital… para crear sus propia capacidades digitales».
En el corazón del viaje transformador de Microsoft residía el concepto de «mentalidad de crecimiento»: la idea de que todo el mundo puede cambiar, aprender y crecer. Para hacer realidad esta visión, Microsoft identificó cuatro atributos que permitirían esta mentalidad.
El primer atributo era la obsesión por las personas que más nos interesan –los clientes– y saber qué es lo que les interesa a ellos. El segundo atributo fue el deseo de Microsoft de convertirse en una organización más diversa e inclusiva. El tercero, el deseo de descomponer los silos y empezar a operar como una sola unidad. Y por último, causar impacto en las vidas de las personas, los clientes y el mundo en el que viven.
Como señaló Satya, «como cultura, estamos dejando de ser un grupo de personas que lo saben todo para convertirnos en un grupo de personas que quieren aprenderlo todo».
Para seguir el progreso de su transformación cultural, Microsoft empezó a preguntar a sus empleados si estaban viendo signos claros de un cambio positivo. Estos datos se contrastaron con los atributos medidos a lo largo de tiempo, que incluían análisis cuantitativos y cualitativos, con grupos temáticos que se reunían habitualmente para garantizar que se entendieran perfectamente las nuevas tendencias. Para ofrecer transparencia y claridad, los resultados se compartían periódicamente con la alta dirección.
La oferta de transformación digital de Microsoft está a cargo de Microsoft Consulting Services (MCS). Con una larga lista de clientes en todo el mundo, desde Toyota hasta el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados, MCS aplica la tecnología empresarial a los problemas de negocio para entender los objetivos, identificar los riesgos y guiar la transformación digital.
Ayuda a las organizaciones a sacar a la luz conocimientos valiosos, a dotar a los equipos de agilidad y a mejorar la seguridad para obtener una ventaja competitiva. Y ofrece ayuda en cada paso, lo que permite a las empresas aprovechar al máximo el ecosistema de Microsoft.
En definitiva, MCS ayuda a sus clientes a convertirse en organizaciones inteligentes, es decir, en organizaciones que aprovechen los datos junto con las tecnologías de inteligencia artificial para favorecer el crecimiento, la innovación, la rapidez de comercialización y la rentabilidad.
Se trata de un enfoque de transformación digital creado no solo a partir de la propia historia de Microsoft, sino también gracias a años de conversaciones con líderes empresariales de todo el mundo sobre cómo afrontar sus propias transformaciones.
Juntas, estas influencias inciden directamente en el desarrollo del modelo de organización impulsado por la inteligencia (IDO, por sus siglas en inglés).
El modelo IDO no es una solución tecnológica ni una oferta. Es el enfoque de MCS para ayudar a las organizaciones a abrirse paso por sus propias transformaciones.
El modelo IDO ayuda a las organizaciones a identificar la «estrella polar» o, lo que es lo mismo, el conjunto de resultados empresariales que desean conseguir y el camino que desean seguir en el futuro.
A continuación, proporciona una hoja de ruta que permite a las organizaciones diseñar los procesos que generarán esos resultados y desarrollar la capacidad para digitalizar esos procesos de manera que puedan implementarse, supervisarse, medirse y mejorarse continuamente con el tiempo, creando bucles de retroalimentación digitales.
Los bucles de retroalimentación digitales son flujos de información que surgen cuando un proceso de negocio se rediseña en torno a los datos. Ese proceso puede ser una interacción con los clientes (por ejemplo, uso del sitio web, consultas de ventas o compra de productos). Puede atañer a las operaciones administrativas, podría implicar la actividad de los empleados (como el uso de la intranet o la respuesta a una encuesta) o podría implicar el uso en tiempo real de los productos (como los datos de error de una aplicación enviados al desarrollador de software). Estos datos se recopilan y se utilizan para optimizar el proceso mediante aplicaciones dotadas de inteligencia artificial. Pero lo más importante es que toda esa información se puede hacer visible a los procesos de negocio que la necesitan. No hay silos de datos.
Los bucles de retroalimentación digitales son un componente central para convertirse en una organización centrada en la inteligencia, ya que crean las bases que alimentan el cambio positivo, lo que permite a las organizaciones ser más productivas a cualquier escala y centrarse cada vez más en los clientes.
Los cuatro ejes del modelo IDO
El modelo IDO proporciona un marco de trabajo para que las organizaciones hagan realidad los bucles de retroalimentación digitales. Sintetiza todo lo que Microsoft ha aprendido en todo el mundo sobre cómo abordar la transformación digital y se divide en cuatro ejes principales.
El primero implica el desarrollo de una estrategia ejecutiva que permita afianzar una cultura basada en la inteligencia. El segundo eje garantiza que se disponga de la capacidad técnica, que constituirá la base para el viaje que habrá que realizar. Se refiere a las capacidades que se necesitarán y dónde y cuándo deben implementarse. El tercer eje tiene que ver con la ejecución diaria de la transformación, antes de la cuarta y última fase, que es donde la organización debe concebir y priorizar un conjunto de escenarios que representen los resultados empresariales deseados.
Estructurar un enfoque de transformación en estos cuatros ejes ayuda a las organizaciones a superar los principales obstáculos que les impiden adoptar la inteligencia y que a menudo se pondrán de relieve durante la investigación. Entre estos se incluyen la disponibilidad de los datos, la escasez de conocimientos de ciencia de datos, la dificultad para concebir casos de uso empresariales correctos y, lo que es más importante, una cultura centrada en entender la necesidad de basarse en los datos.
En abril de 2020, Satya Nadella dijo:
«Hemos visto la transformación digital correspondiente a dos años en el plazo de dos meses».
Ahora está surgiendo una nueva normalidad en la forma en que viajamos, trabajamos y compramos. Las organizaciones deben responder rápidamente y ser más eficientes, más ágiles y más flexibles.
Los principios que subyacen a la transformación digital de Microsoft pueden conformar las bases de proyectos similares en cualquier organización. Al convertirse en empresas centradas en los datos y en la inteligencia artificial (es decir, en empresas que aprenden y evolucionan), estas organizaciones podrán crear la resiliencia que necesitan para afrontar los desafíos que les depare el futuro.
Microsoft Consulting Services puede ayudar a los líderes empresariales a usar ese impulso como un detonante de la transformación, reorientando sus organizaciones hacia una era más competitiva. En el futuro, el cambio será aún más rápido y, para triunfar, todas estas organizaciones deberán adaptarse.
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