Estes s\u00e3o alguns dos exemplos dos resultados que podem ser alcan\u00e7ados quando se tira partido dos dados com a Intelig\u00eancia Artificial (IA). Mas a transforma\u00e7\u00e3o digital n\u00e3o consiste apenas em feitos isolados. Consiste em recalibrar toda a organiza\u00e7\u00e3o em torno da recolha, da an\u00e1lise e da utiliza\u00e7\u00e3o dos dados. Consiste em dotar uma organiza\u00e7\u00e3o da capacidade de aprender e evoluir.<\/p>\n
N\u00e3o se trata de uma solu\u00e7\u00e3o pontual, \u00e9 um percurso. Um percurso que a pr\u00f3pria Microsoft est\u00e1 a percorrer.<\/p>\n
A evolu\u00e7\u00e3o do percurso da Microsoft<\/h2>\n
Durante mais de quatro d\u00e9cadas, a Microsoft passou de um pequena startup para uma empresa de 143 mil milh\u00f5es de d\u00f3lares com mais de 166 175 colaboradores. Com a chegada da 4.\u00aa Revolu\u00e7\u00e3o Industrial, a Microsoft sentiu a necessidade de p\u00f4r a sua pr\u00f3pria transforma\u00e7\u00e3o digital na vanguarda da era digital.<\/p>\n
O objetivo da empresa era tornar-se uma organiza\u00e7\u00e3o verdadeiramente baseada na intelig\u00eancia, com os dados no seu centro. Mas para realizar uma transforma\u00e7\u00e3o a uma escala t\u00e3o grande, todos os colaboradores at\u00e9 ao CEO, tinham de estar alinhados numa vis\u00e3o que pudesse inspirar uma mudan\u00e7a real. Isso significava o empenho em novas formas de trabalho que iriam transformar todos os processos inerentes \u00e0 constru\u00e7\u00e3o da Microsoft. Toda a empresa teria de trabalhar de forma diferente, experimentar mais e aprender com o fracasso.<\/p>\n
Desde o in\u00edcio que a transforma\u00e7\u00e3o era um imperativo estrat\u00e9gico. Em retrospetiva, pode seguir o percurso que a Microsoft estava a percorrer atrav\u00e9s dos an\u00fancios p\u00fablicos do seu CEO, Satya Nadella. Em abril de 2014, Satya afirmou: “\u00c9 necess\u00e1rio enraizar no tecido da empresa uma cultura que prospera com os dados.” A partir desse momento, todos os colaboradores da Microsoft adotaram uma forma de trabalho que se centrava em tirar partido dos dados para uma melhor compreens\u00e3o e tomada de decis\u00f5es.<\/p>\n
Em 2017, Satya escreveu o livro “Fa\u00e7a Refresh”, que explica a transforma\u00e7\u00e3o da Microsoft no contexto da IA e o seu impacto na vida quotidiana \u2013 uma narrativa que se resume na sua declara\u00e7\u00e3o de que “a IA \u00e9 o motor que vai dar forma a tudo que vamos fazer no futuro”.<\/p>\n
Um ano mais tarde, introduziu o conceito de “Intensidade Tecnol\u00f3gica”, explicando que “todas as organiza\u00e7\u00f5es dever\u00e3o ter o que descreve como intensidade tecnol\u00f3gica… serem r\u00e1pidas a adotar a tecnologia digital… para criarem a sua pr\u00f3pria capacidade digital<\/strong>“.<\/p>\n No centro do percurso de transforma\u00e7\u00e3o da Microsoft residia o conceito de uma mentalidade de crescimento: a ideia de que todos podem mudar, aprender e crescer. Para dar vida a esta vis\u00e3o, a Microsoft identificou quatro atributos que iriam permitir o desenvolvimento desta mentalidade.<\/p>\n O primeiro atributo era o foco nas pessoas mais importantes \u2013 os clientes \u2013 e realmente compreender o que \u00e9 importante para eles. Segundo, a Microsoft queria tornar-se numa organiza\u00e7\u00e3o mais diversificada e inclusiva. Terceiro, a empresa queria decompor os seus silos e come\u00e7ar a funcionar como uma s\u00f3 unidade. Por fim, queria fazer diferen\u00e7a na vida dos colaboradores, dos clientes e do mundo \u00e0 volta.<\/p>\n Tal como Satya salientou, “como cultura, estamos a deixar de ser um grupo de pessoas que sabem tudo para nos tornarmos num grupo de pessoas que querem aprender tudo<\/em>“.<\/p>\n Para seguir o progresso da sua transforma\u00e7\u00e3o cultural, a Microsoft come\u00e7ou por perguntar aos colaboradores se estavam a constatar sinais claros de uma mudan\u00e7a positiva. Estes dados foram avaliados em rela\u00e7\u00e3o a atributos que foram medidos ao longo do tempo. Nestes, inclu\u00edam-se an\u00e1lises quantitativas e qualitativas, com grupos tem\u00e1ticos regulares para assegurar que as tend\u00eancias eram totalmente compreendidas. Para impulsionar a abertura e a transpar\u00eancia, todas as conclus\u00f5es eram regularmente partilhadas com a dire\u00e7\u00e3o-geral.<\/p>\nUma mentalidade de crescimento<\/h2>\n
Como se basear na Intelig\u00eancia Artificial<\/h2>\n
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